Paradoks, który często obserwujemy w firmach, polega na tym, że dokładnie w tym momencie, w którym organizacja mówi „nie mamy teraz czasu na rozwój, bo mamy za dużo pracy”, rozwój jest jej najbardziej potrzebny.
Dlaczego? Najlepszy moment na rozwój organizacji i ludzi wcale nie pojawia się wtedy, gdy zaczyna brakować wyników, spada sprzedaż i rośnie napięcie, tylko dokładnie odwrotnie – wtedy, gdy firma jest w swojej fazie rozwoju, kiedy ma dużo zamówień, klientów i poczucie, że „wszystko działa”. Wówczas naturalną reakcją jest skupienie operacyjne, dowożenie wyników i wykorzystywanie koniunktury, a na rozwój ludzi przyjdzie czas.
Problem polega na tym, że szkolenia uruchamiane w kryzysie mają zupełnie inny charakter niż te, które realizowane są w czasie dobrej passy, bo w kryzysie rozwój staje się reakcją obronną, często podszytą presją, lękiem i oczekiwaniem natychmiastowych efektów, co sprawia, że organizacja nie uczy się głębiej, tylko szuka często szybkich rozwiązań, które mają „naprawić wynik”, a nie zmienić sposób działania. W takim stanie ludzie nie eksperymentują, nie kwestionują swoich nawyków i nie budują nowych kompetencji w sposób trwały, tylko próbują dopasować nowe narzędzia do starego stylu pracy, bo ich głowa jest zajęta czymś innym – utrzymaniem wyniku, pozycji, często także poczucia bezpieczeństwa i pracy.
Zupełnie inaczej wygląda to w momencie, kiedy firma działa dobrze, ma stabilność finansową i przestrzeń decyzyjną, bo wtedy rozwój przestaje być „kołem ratunkowym”, a zaczyna być świadomą inwestycją w przyszłą przewagę na rynku, a to fundamentalnie zmienia jakość tego, co dzieje się na szkoleniu i po nim. Zespoły w takiej sytuacji są bardziej otwarte, mają większą gotowość do refleksji nad tym, jak pracują, są w stanie testować nowe podejścia bez paraliżującej presji i co kluczowe mają przestrzeń na wdrożenie, które nie jest jednorazowym zrywem, tylko całościowym procesem. Z kolei liderzy podejmują wtedy zupełnie inne decyzje, bo nie działają w trybie „musimy coś zrobić, żeby było lepiej”, tylko w trybie „co zrobić, żeby za pół roku, rok, dwa lata utrzymać passę i działać wyraźnie lepiej niż konkurencja”, a to przesuwa myślenie z krótkoterminowego reagowania na długoterminowe budowanie wartości.
Z naszego doświadczenia pracy z firmami wynika bardzo jasno, że organizacje, które inwestują w rozwój wtedy, gdy mają wyniki, nie tylko przechodzą przez trudniejsze momenty łagodniej, ale bardzo często w ogóle nie muszą „ratować sytuacji”, bo wcześniej zbudowały kompetencje, które amortyzują pojawiające się w przyszłości spadki.
Dlatego rozwój w kryzysie jest koniecznością, ale rozwój w czasie siły jest strategią i to właśnie ta różnica, choć na pierwszy rzut oka mało spektakularna, w dłuższej perspektywie decyduje o tym, kto naprawdę buduje przewagę, a kto tylko reaguje na to, co przynosi rynek.
